Methodenpool| AAL-Projektphase | Projektumsetzung: Umsetzung |
| Stakeholder | Interne Stakeholder |
| Erarbeitung des Kundennutzens (WAS) | |
| Erarbeitung der Zielgruppe(n) (WER) | |
| Erarbeitung der Prozesse (WIE) | |
| Erarbeitung des Ertragsmodells (WERT) |
Die SWOT-Analyse ist ein Analyseinstrument des strategischen Managements und Grundlage vieler Marketingstrategien. Sie wird dazu verwendet, um signifikante interne sowie externe Faktoren in verschiedenen Bereichen (z. B. Organisation, Region, Unternehmen, Produkt) zu identifizieren und zu kategorisieren. Dabei werden aus den Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) des anzuwendenden Bereichs (interne Sicht) und den Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) von dessen Umwelt (externe Sicht) geeignete strategische Lösungsalternativen und Taktiken für die Erreichung der Ziele abgeleitet und entwickelt.
Einsatz und Nutzen
Die SWOT-Analyse wurde ursprünglich im militärischen Bereich angewendet und in den 1960er Jahren an der Harvard Business School für den Einsatz in Unternehmen weiter entwickelt. Sie gilt als Methode zur systemischen Situationsanalyse. Dabei steht S für Strengths (Stärken), W für Weaknesses (Schwächen), O für Opportunities (Chancen) und T für Threats (Risiken). Zur besseren Darstellung wird die SWOT-Analyse in einer Matrix dargestellt, welche zwei Dimensionen umfasst. Dies sind erstens die Chancen und Risiken, die sich aus dem externen Umfeld (z. B. Kundenerwartungen, Trends, Wettbewerber, Technologie, Politik) ergeben und zweitens die Stärken und Schwächen des Anwendungsbereichs hinsichtlich seiner Ressourcen (z. B. Image, Motivation, Know-How, Finanzen, Personal, Technologie). Werden diese Dimensionen in einer Matrix dargestellt, dann werden Maßnahmen sichtbar, die zur Erfüllung seiner Ziele (z. B. Erarbeitung von Wettbewerbsvorteile) beitragen.
Die SWOT-Analyse bietet ein Rahmenkonzept, berücksichtigt die internen und externen Einflussfaktoren und ermöglicht so, dass verschiedene Aspekte des aktuellen Zustands z. B. der Organisation und der Umgebung analysiert werden. Die SWOT-Analyse ist mit wenig Aufwand leicht anwendbar sowie visuell zu erfassen und kann helfen Komplexität zu reduzieren. Es wird ein Gesamtüberblick erstellt, der sowohl positive als auch negative Aspekte berücksichtigt. Des Weiteren lässt sich diese Methode auf vielfältige Bereiche (z. B. Unternehmen, Organisationen, Abteilungen, Projekte, einzelne Prozesse, Produkte) anwenden.
Hill und Westbrook (1997, S. 46ff)) argumentieren, dass die SWOT-Analyse eher oberflächlich ist und zu wenig in die Tiefe geht. Eine zusätzliche detaillierte Analyse ist im Falle dieser Methode fast immer notwendig. Bei der Analyse werden zwar viele Aspekte und Informationen gesammelt aber es gibt keine Priorisierung und die Analyse externer Faktoren kann nur selten vollständig erfolgen. Des Weiteren stellen die Ergebnisse lediglich Momentaufnahmen dar und hängen stark von den beteiligten Personen ab.
Vorgehensweise
Ziele festlegen und Teilnehmende auswählen
Ist erstmals der Zweck der Durchführung einer SWOT-Analyse und dessen Untersuchungsgegenstand klar, dann steht die Auswahl der geeigneten Teilnehmer, welche die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken erarbeiten sollen, an. Idealerweise soll die Gruppe der Beteiligten aus 6 – 10 Personen bestehen, damit alle Aspekte entsprechend erfasst werden können. Allerdings können SWOT-Analysen auch mit weniger Personen oder einer viel größeren Anzahl an Beteiligten in Form eines Workshops durchgeführt werden. Empfehlenswert dabei ist nur, dass eine heterogene Gruppe bei der Analyse vertreten ist, so dass ein möglichst umfassendes Bild gezeichnet werden kann.
Ablauf der SWOT-Analyse
Bei der SWOT-Analyse ist ein systematisches Vorgehen unbedingt notwendig, damit sie die Funktion als strategische Entscheidungshilfe erfüllen kann. Der Ablauf der SWOT-Analyse lässt sich in vier aufeinander aufbauende Schritte durchführen.
Quelle: Salzburg Research, 2015. In Anlehnung an: Hermann und Huber 2009, S. 76
Die SWOT-Analyse unterscheidet zwischen zwei Blickrichtungen. Während die Stärken und Schwächen die interne Analyse abbilden, stellen die Chancen und Risiken die externe Analyse dar.
Sammeln und analysieren von Daten
Zuerst werden in der Regel bei der klassischen SWOT-Analyse die externen Faktoren untersucht. Hierbei versuchen die an der Analyse beteiligten Personen, die jeweiligen Chancen (Opportunities) und Risiken (Threats) des Marktes und der Branche, die sich aus der Entwicklung des jeweiligen Zielmarktes ergeben, zu ermitteln, zu sammeln und zu analysieren. Die Umweltfaktoren können vielfältig und beispielsweise technologischer, ökologischer, politischer oder sozialer Art sein. Diese externen Faktoren können nur bedingt bis gar nicht beeinflusst werden und daher kann darauf auch nur reagiert werden.
Bei der internen Analyse, auch Inweltanalyse werden die Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) des ausgewählten Bereichs betrachtet.
Die SWOT-Analyse sollte in diesem Stadium idealerweise mit Unterstützung eines Moderators durchgeführt werden, damit der freie Gedanken- und Meinungsaustausch unterstützt und die Ziele nicht aus den Augen verliert werden.
Quelle: Salzburg Research, 2015
Die Ergebnisse und Erkenntnisse der internen (Inweltanalyse) und externen (Umweltanalyse) Analyse werden kombiniert und visuell in einer SWOT-Matrix dargestellt. Fakten und Ideen werden sortiert und in Beziehung gesetzt, um daraus sinnvolle Handlungsstrategien und Alternativen ableiten zu können (vgl. Wittmann, Leimbeck & Tomp 2006, S. 34f).
Häufig wird die SWOT-Analyse auch schon nach Erstellung der SWOT-Matrix beendet, wenn sich keine großen Risiken zeigen. Allerdings lassen sich auf Basis der SWOT-Matrix auch Strategien ableiten, die dann wiederum als Umsetzungsempfehlungen und strategische Konsequenzen einfließen können.
Quelle: Salzburg Research, 2015. In Anlehnung an Homburg und Krohmer (2009, S. 480) und Gabler Wirtschaftslexikon (2015)
Materialien
- Vorlage SWOT-Analyse
- FRITZ, P. (2013). SWOT-Analyse. Online unter: http://www.hochleistungsorganisation.com/swot.html am 30.03.2015
Quellen
- Hermann, A. & Huber, F. (2009). Produktmanagement: Grundlagen, Methoden, Beispiele. Gabler Verlag.
- Hill, T. & Westbrook, R. (1997). SWOT Analysis: It’s Time for a Product Recall. In: Long Range Planning, Vol. 30 (1997), No. 1, S. 46 – 52. Online unter: http://www.researchgate.net/publication/262890747_SWOT_Analysis_It%27s_Time_for_a_Product_Recall am 08.05.2015
- Homburg, C. & Krohmer, H. (2009). Marketingmanagement: Strategie – Instrumente – Umsetzung – Unternehmensführung. Gabler Verlag.
- Springer Gabler Verlag (2015). Gabler Wirtschaftslexikon – SWOT-Analyse. Online unter: http://wirtschaftslexikon.gabler.de/Archiv/326727/swot-analyse-v3.html am 23.02.2015
- Swotanalyse.org (2015). Die SWOT-Analyse. Online unter: http://swotanalyse.org/ am 23.02.2015
- Wittmann, R. G.; Leimbeck, A. & Tomp, E. (2006). Innovationen erfolgreich steuern. REDLINE Verlag.
Methodenprofil
Fazit zur Nutzung in AAL-Projekt-Kontexten
Kaum eine Methode wird derartig inflationär verwendet wie die SWOT-Analyse, aber häufig auch leider nur im Schnellverfahren und damit mit teilweise fragwürdigen Ergebnissen. Eine gründliche SWOT-Analyse erfordert sowohl ein gutes Verständnis für dieses Instrument als auch einiges an Zeit für die Vorbereitung und Durchführung. Bei AAL-Projekten bietet sich an, die zu entwickelnde AAL-Lösung in den Mittelpunkt zu rücken. Es werden dann die Stärken und Schwächen in Relation zu anderen (z.B. bereits existierenden) Diensten ermittelt, sowie Chancen und Risiken für eine erfolgreiche Markteinführung dieses Dienstes. Damit leistet die SWOT-Analyse wertvolle Information, die bei der Entwicklung des Geschäftsmodells berücksichtigt werden sollte.
Allgemeine Bewertung
| Eignung zur Entwicklung eines Geschäftsmodells | |
| Benötigtes Erfahrungswissen | |
| Zeitlicher Aufwand für die Vorbereitung | |
| Zeitlicher Aufwand für die Durchführung |
Spezielle Bewertung
| Erarbeitung des Kundennutzens (WAS) | |
| Erarbeitung der Zielgruppe(n) (WER) | |
| Erarbeitung der Prozesse (WIE) | |
| Erarbeitung des Ertragsmodells (WERT) |