PESTLE-Technik

AAL-Projektphase |
Stakeholder
Erarbeitung des Kundennutzens (WAS)
Erarbeitung der Zielgruppe(n) (WER)
Erarbeitung der Prozesse (WIE)
Erarbeitung des Ertragsmodells (WERT)

Die PESTLE-Methode ist ein zentrales Modell der externen Umweltanalyse, also der Makroökonomie und wird gerne zur strategischen Planung eingesetzt. Sie dient als Unterstützung zur Geschäftsmodell-Visions-Entwicklung.

Einsatz und Nutzen

Die Umwelt beeinflusst die Entwicklung eines Unternehmens maßgeblich, kann aber äußerst selten vom Unternehmen selbst beeinflusst werden. Umso wichtiger ist es, mögliche zukünftige Bedingungen wie Chancen und Risiken vorab zu analysieren, um zeitnah darauf reagieren zu können. Zur Strukturierung und Darstellung der relevanten Umweltfaktoren eignen sich unterschiedliche Modelle. Eine davon ist die PESTLE-Methode. Sie ist ein zentrales Modell der externen Umweltanalyse, also der Makroökonomie und wird gerne zur strategischen Planung eingesetzt. Sie dient als Unterstützung zur Geschäftsmodell-Visions-Entwicklung und ihre Anfangsbuchstaben stehen für (Johnson, Scholes & Whittington 2011, S. 81):

  • Political factors (politische Faktoren: Subventionen, Handelspolitik, Steuerrichtlinien, Gesetzgebung, politische Stabilität etc.),
  • Economical factors (wirtschaftliche Faktoren: Wirtschaftswachstum, Schlüsselindustrien, Zinssätze, Inflation, Wechselkurse, Arbeitslosigkeit, Besteuerung etc.),
  • Socio-economic factors (sozio-kulturelle Faktoren: Bevölkerungsstruktur, Bildungswesen; Demographie, Mobilität, Werte, Einstellungen, Verhaltensweisen etc.),
  • Technological factors (technologische Faktoren: Forschung, neue Produkte und Prozesse, Produktlebenszyklus, neue Informations- und Kommunikationstechnologien – Innovationen, Energieversorgung etc.),
  • Legal factors (rechtliche Faktoren: existierende und zukünftige Gesetzgebung, Patentschutz, Wettbewerbsrecht, Zertifizierung etc.),
  • Environmental factors (umweltbezogene Faktoren: Herstellungsverfahren, Umweltschutzauflagen, Vorhandensein von Rohstoffen, Emissionshandel etc.).

Die Faktoren stehen in enger Beziehung miteinander. Ändern sich einzelne Einflussfaktoren aktuell oder in der Zukunft, dann betrifft dies meist auch die Faktoren untereinander und hat Auswirkungen auf die Organisation selbst.

Vorgehensweise

Das Modell baut im Wesentlichen auf die sechs oben genannten Einflussfaktoren bzw. Gruppen auf. Um alle wichtigen Größen identifizieren zu können, kann beispielsweise mittels Brainstorming- bzw. Brainwriting-Techniken (z. B. Kapitel 9 Kollektives Notizbuch) eine Checkliste zusammengestellt werden. Für die Analyse können sich zurechtgelegte Fragestellungen von Bedeutung sein:

  • Welche Umweltfaktoren umgeben das Geschäftsfeld?
  • Welche zukünftigen Trends könnten das Nachfrageverhalten verändern, das Marktverhalten der Lieferanten und das Verhalten der Wettbewerber beeinflussen?
  • Wann wird der Zeitpunkt dafür sein?

Des Weiteren können auch für die Eruierung der Einflussfaktoren externe Bezugsquellen (z. B. statistische Ämter, Expertenbefragungen, Studien, Branchenreports, Kammern und Verbände) herangezogen werden.

Je nach Branche oder Sektor haben die Faktoren einen unterschiedlichen Stellenwert in ihrer Wichtigkeit für ein Unternehmen. Es empfiehlt sich daher nach einer ersten Analyse, die Faktoren mit dem für das Unternehmen größten Einfluss und höchster Priorität zu identifizieren und deren Eintrittswahrscheinlichkeit zu bewerten. Sie sind die wichtigsten Antriebskräfte des Wandels und bestimmen den Erfolg oder Misserfolg einer Strategie wesentlich mit (Johnson, Scholes & Whittington 2011, S. 80). Im AAL-Bereich muss sich ein Unternehmen beispielsweise besonders mit sozialen Veränderungen (z. B. Entwicklung der Bevölkerungsstruktur, gesundheitliche und soziale Entwicklungen) und politischen Veränderungen (gesundheitspolitische und sozialpolitische Prioritäten) oder auch technologischen Veränderungen (z. B. Technologieentwicklung, Digitalisierung, immer kleinere und intelligentere Geräte) befassen.

Die Betrachtung der historischen Entwicklungen von Faktoren ist ebenso wichtig, wie die Betrachtung zukünftiger Einflüsse. Basierend auf der Auswahl der wichtigsten Faktoren, werden diese auf einer Skala von 1 – 10 bewertet. Fragen die man sich dabei stellen sollte sind (Eayrs & Prexl 2011, S. 10f):

  • Unsicherheit über Eintreten: Wie sicher ist es, dass das Ereignis eintritt?
  • Bedeutung der Wirkung: Wie stark wirkt sich das Ereignis auf die Branche und das Unternehmen aus?
  • Umfang: In welchem Umfang wird es eintreten

Zur Visualisierung werden die Einflussfaktoren in eine (Excel-)Tabelle eingetragen und graphisch dargestellt.

Grafische Darstellung der PESTLE-Analyse Quelle: Salzburg Research, 2015. In Anlehnung an: Eayrs, Ernst und Prexl, 2011, S. 10
Grafische Darstellung der PESTLE-Analyse
Quelle: Salzburg Research, 2015. In Anlehnung an: Eayrs, Ernst und Prexl, 2011, S. 10

Aufgrund der Anzahl der zu untersuchenden Faktoren, ist die Dauer einer umfangreichen Analyse sehr langwierig und kompliziert. Um jedoch wirklich aussagekräftige Erkenntnisse zu gewinnen, muss die PESTLE-Methode als Ausgangspunkt für weiterführende Analysen der externen Umgebung gesehen werden.

Die PESTLE-Methode wird beispielsweise gerne in Zusammenhang mit der Szenariotechnik (siehe Kapitel 18 Szenario-Technik) verwendet. PESTLE bietet einen breit gefächerten Überblick über die Einflussfaktoren des Makroumfelds einer Organisation und die Szenariotechnik stellt die verschiedenen möglichen zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten, die auf diesen Faktoren basieren, auf.

 

Praxisbeispiele

Anwendung der PESTLE-Technik

Becker, H.; Scheermesser, M.; Früh, M.; Treusch, Y; Auerbach, H.; Hüppi, R. & Meier, F. (2013). Robotik in Betreuung und Gesundheitsversorgung. S. 95ff. Online unter: http://www.vdf.ethz.ch/service/3520/3521_Robotik-in-Betreuung-und-Gesundheitsversorgung_OA.pdf am 04.06.2015

Quellen

Johnson, G.; Scholes, K. und Whittington, R. (2011). Strategisches Management – Eine Einführung: Analyse, Entscheidung und Umsetzung. 9. Auflage, Pearson Studium – Economic BWL. Online unter: https://books.google.at/books?id=KLUJLZEE1u8C&pg=PA80&lpg=PA80&dq=PESTEL+Analyse&source=bl&ots=ixNCPkSa65&sig=9iwI50u4YAhIChk0AH0fWXZvQgw&hl=de&sa=X&ved=0CFcQ6AEwCmoVChMI8oH6t4iexwIVxLgUCh36SAWQ#v=onepage&q=PESTEL%20Analyse&f=false am 04.06.2015

Eayrs, W.; Ernst, D. & Prexl, S. (2011). Corporate Finance Training: Planung, Bewertung und Finanzierung von Unternehmen. 2. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, Online unter: https://www.schaeffer-poeschel.de/download/leseproben/978-3-7910-3097-5.pdf am 04.06.2015

Methodenprofil

Fazit zur Nutzung in AAL-Projekt-Kontexten

Die Umfeldanlyse mittels der PESTLE-Technik dient nicht direkt der Entwicklung eines Geschäftsmodells, sondern liefert Hintergrundinformation dazu, vor allem hinsichtlich der Einschätzung des Kundennutzens und Marktpotenzials einer AAL-Lösung. Wir empfehlen AAL-Projekten, diese Technik aus einer Projekt-Perspektive durchzuführen, um ein gemein­sames Verständnis im Projektteam in Bezug auf relevante Trends im Projektumfeld zu erzielen. Die Ergebnisse helfen, Einschätzungen über das Potenzial der AAL-Lösung zu begründen. Die PESTLE-Technik ist oft auch Bestandteil der (umfassenderen) SWOT-Analyse (siehe Abschnitt 3.5.7), weil sie Information für die Ermittlung von Chancen und Risiken liefert.


Allgemeine Bewertung

Eignung zur Entwicklung eines Geschäftsmodells
Benötigtes Erfahrungswissen
Zeitlicher Aufwand für die Vorbereitung
Zeitlicher Aufwand für die Durchführung

Spezielle Bewertung

Erarbeitung des Kundennutzens (WAS)
Erarbeitung der Zielgruppe(n) (WER)
Erarbeitung der Prozesse (WIE)
Erarbeitung des Ertragsmodells (WERT)